第139回 3・11から1年
 

即劾性大!新商品の開発&続々投入
震災から1年で売上V字回復へ

 
Ⅸ. 重要な成果を生む為に必要な基本活動
 
①売れる商品を開発し、店舗に投入し続ける活動
②売れない商品を、売り方の変更、店舗の変更、形状の変更、価格の変更で売り尽くす活動
③売れるスタッフを採用し、教育し、育成し、店舗に適時配属する活動
④FC Bパターンのオーナーを開拓する活動
⑤優良店舗を開発する活動
⑥店舗の採算分岐点を下げる活動
⑦不採算店舗をなくす活動
⑧買取が増える活動
⑨大型催事が成功する活動
⑩着られない問題を解決する活動
⑪フォトスタジオとたんす屋が相乗効果を生む活動
⑫社員が元気になる活動
⑬トップマネージメントチームによる経営を実現する活動
 
※FC Aパターン:本部が商材・ノウハウを提供。売上のロイヤリティーが本部に入る
※FC Bパターン:本部が店舗・商材・ノウハウを提供。全売上の一定%を加盟店に配分
 

震災の影響大店舗の7割東日本

あの東日本大震災から1年が経過した。経営者として初めて遭遇した「まさか」だった。
 
店舗の7割強が東北を含む東日本に集中していた為、大きな影響を受けた。一方、名古屋以西の店舗は震災後も前年実績を上回ってくれたが、そのシェアは3割以下で、全体の落ち込みをカバーするには遠く及ばなかった。
 
震災直後の3月中旬に、経営幹部6名で週末に泊り込みの会議を実施した。
 
初日は、この東日本大震災は何であったのか共通の認識を持つために費やし、更に自分達の置かれている現状を再認識した。2日目は我々が1年後、3年後、10年後に実現できる最も好ましい成果とは、具体的に何なのかを話し合った。そして今の延長線上にその成果達成が現実可能か否か、もし否と感じているのならば、何が問題なのかを話した。
 
その結果、組織の硬直が問題となり、我々が重要な成果を生む為に必要な基本活動が、最も速やかにできる為の組織変更を行うところまで辿り着いた。
 
しかし最も時間を費やしたのは、その「重要な成果を生む為に必要な基本活動」とは具体的に何であるのかを絞り込み、まとめ上げる事だった。
 

組織再編で売上増し

5月の決算は、残念ながら3、4、5月ともマイナスの売上で推移し、第3四半期の2月末迄は前年比2%程度上回っていたものが、最終的には4%減に落ち込んだ。
 
この売上減は、09年5月と翌10年5月のマイナスに続き、11年の5月もまさかの3期連続減収となり、更には経常利益段階まで赤字転落してしまった。
 
そして向かえた今期、組織を再編し、重要な成果を生む為に必要な基本活動に日夜集中した。その結果、11月の中間決算では前年比100.1%とわずかながら前年を上回り、第3四半期は101.9%と2%近い売上増で推移している。
 
残す第4四半期の3、4、5月、11年は金額ベースで10年比より約1.3億円マイナスなので、通常運営に戻った今期は、従来通り震災前年(10年)の数字を上げればプラス1.3億円となり、通期で6%を越す増収で、前々年の10年の売上よりも2%増となる。
 

鍵を握るのは「当り前」の事

経営陣がまとめた重要な成果を生む為に必要な基本活動(別表)はいずれも大切だが、特にV字回復に即効性があったのは、①売れる商品を開発し、店舗に投入し続ける活動だ。
 
当たり前といえば当たり前だが、その当たり前の事にいかに組織の力が集中出来るかが鍵ではないだろうか。
 
具体的には、8月から投入開始した「きものデビューセット」1万円が、今月末迄で約5千セット販売して5千万円(小物のセットを含めると約1億円の効果)、9月から投入した「スーパーバリュー訪問着」5万円が、今月末迄で1干500枚売れて7千500万円(袋物や小物のコーディネイトで約1.1億円の効果)。
 
更に同じく9月から始めた染織塾が、西陣の紹巴織袋帯と大島紬、結城紬を2月末迄に延べ30店舗で開催し、約4千500万円、今月3月は20店舗で予定しており、3千万円を見込んでいる。
 

秋に優良新店舗上代1億円見込み

また、④のFCのBパターンのオーナーを開拓する活動も順調に進渉し、売上増と、固定経費の変動費化に貢献してくれている。
 
具体的には今期は10人、FCのBパターンオーナーが誕生した。社外からが3名、社員が退転して独立したのが4名、FCのAパターンからの移行が3名である。
 
⑤優良店舗を開発する活動も順調に進携し、今年の秋には西日本の旗艦店のオープンを計画し、初年度から上代ベースで1億円を見込んでいる。
 
⑦不採算店舗を無くす活動は、長年の懸案だった小袖道場店を昨年9月末で退店した。
 
⑬トップマネージメントチームによる経営を実現する活動は、今期6月より8名のネクストキャビネット(次の内閣)を組織した。
 
彼らは30代、40代の部課長で、まさに10年後、弊社がきもの市場のリーディングカンパニーになった時にも40代、50代の現役である。彼らこそが世界一のきもの屋になる為に牽引する機関車になると確信している。
 
最後に③売れるスタッフを採用、教育、育成し、店舗に適時配属する活動だが、私はスタッフの人間力向上と理念、ビジョン共有の為、毎週火曜日にスタッフ版たんす屋塾を今期からスタートした。
 
我々が世界一のきもの屋になる為には、提供するサービスと商品の質が世界一になる事が求められる訳だが、これこそが人が生み出し創り上げるものだ。そこで我々はこの人材育成こそが最も重要な活動と考えている。
 

収益の上がるたんす屋へ

この数々の活動の結果、前期と前々期の売上を上回り、今期末はV字回復を果たし、前期、不本意にも出した経常欠損を上回る利益を確保できると確信している。そして来期は、夏期限定の催事店舗「サマーショップゆかたセンス」の別店舗出店で、収益の上がるたんす屋へとぜい変(さなぎが蝶になる状態)したいと考えている。
 

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【第85回 】インターンシップ
   2007.9.25 掲載

【第84回 】きものミュージアムat目黒雅叙園
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【第75回 】中国きもの事情
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【第74回 】最強催事プロジェクト
    2006.10 .25 掲載
【第73回 】きもの業界に激震
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【第4回 】マスコミ活用術 マスコミに登場できた"たんす"の
    2000.12 .25 掲載
【第3回 】"たんす屋" in U.S.A アメリカきもの市
    2000.11 .25 掲載
【第2回 】店舗成功の4条件
    2000.10 .25 掲載
【第1回 】着物業界における二次流通の可能性とは?
    2000.9 .25 掲載
 
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